Spis treści
Jeżeli myślisz o pozycjonowaniu tylko jako o zdobyciu pozycji w Google, to ten wpis nie jest dla Ciebie – pozycje raz są, raz ich nie ma, i choćbyś kombinował nie wiem jak to prędzej czy później konkurencja Ciebie wyprzedzi. Jeżeli jednak myślisz o pozycjonowaniu nie jako pozycjach, ale jako budowaniu wizerunku eksperta, ponieważ chcesz zacząć w końcu porządnie zarabiać i przestać myśleć o tym, jak związać przysłowiowy koniec z końcem, to zapraszam do przeczytania krótkiej recenzji książki, która pomoże Ci osiągnąć ten cel.
„Machina sprzedażowa” to pozycja, która zmieni na zawsze nasze postrzeganie działu sprzedaży z tradycyjnego, w którym to sprzedawca zajmuje się wszystkim od A do, na taki, w którym to zespół, którego sprzedawca jest tylko jednym z elementów, zajmuje się pozyskiwaniem Klienta – w sposób zorganizowany/procesowy.
Nie od razu Kraków zbudowano
W wielu małych firmach właściciel to człowiek od wszystkiego. Rozmawia z Klientem, wcześniej go pozyskując – ale także naprawia zepsutą drukarkę, zanosi listy na Pocztę czy wyciera biurko pod koniec tygodnia – to normalne na początkowym etapie rozwoju, pisałem o tym w recenzji książki „Mit przedsiębiorczości„. Jednak firmy nie zakładamy po to, aby zajmować się w niej wszystkim – firmę prowadzi się po to, aby sama się kręciła, po to, aby kiedyś mogła zostać sprzedana, a jej dotychczasowy właściciel mógł przejść na zasłużoną emeryturę lub … zająć się rozwijaniem nowego projektu.
Dlaczego trzeba się zmienić
W wielu firmach często mamy do czynienia z sytuacją, w której w poszczególnych działach wdrażane są różnego rodzaju usprawnienia, przez co funkcjonują one z biegiem czasu coraz lepiej. Niestety, ale w większości przypadków jeden dział z reguły funkcjonuje tak, jak dawniej – dział sprzedaży.
Zimne telefony, podczas których dąży się do „wciśnięcia klientowi” produktu czy usługi, mailingi, poprzez które próbujemy sprzedać coś, w co (nierzadko) sami nie wierzymy – to nadal codzienność w wielu działach sprzedaży. Jeżeli dodamy do tego fakt, że sprzedawca poświęca jedynie cząstkę swojego czasu na to, do czego jest przeznaczony, czyli na kontakt z potencjalnym Klientem, a większość swojego czasu przeznacza na „formalności i papiery” to nic dziwnego, że efekty sprzedażowe nie są takie, jakich oczekiwałby właściciel firmy.
Transformacja
Kluczem do sukcesu jest zmiana w podejściu do sprzedaży, polegająca na podziale pracy tak, aby sprzedawca zajmował się tym, do czego jest powołany, czyli do kontaktu z klientami/potencjalnymi klientami, zaś cały zespół, uczestnicząc w tym procesie, pomagał mu w zamykaniu sprzedaży.
Aby tak się stało należy trzymać się czterech podstawowych zasad:
- scentralizować planowanie pracy – musimy przyjąć do wiadomości, że sprzedawca nie może odpowiadać za planowanie pracy Jeżeli zdejmiemy z niego ten obowiązek, to wtedy zamiast 2 spotkań sprzedażowych w tygodniu będzie ich odbywał 10x więcej.
- wprowadzić standardy pracy – co zapobiega wzrostowi złożoności środowiska pracy (dzięki czemu można nim łatwo zarządzać)
- specjalizować się – kiedy pracownik wykonuje tylko jedną czynność, to szybko staje się w tym bardzo dobry, na czym zyskuje cała firma
- sformalizować zarządzanie
Prowizje i premie nie mają sensu
Prowizje i premie zabijają zespół. Jeżeli chcesz, aby firma się rozwijała, a dział sprzedaży pracował efektywniej, to jak już wdrożysz zalecenia z wcześniejszego punktu, powinieneś odejść od wypłacania premii i prowizji, a zaoferować swoim handlowcom takie warunki, aby temat pieniędzy nie był tematem kuluarowych rozmów. Zwrócił na to uwagę Daniel Pink w swojej książce „Drive”, w której argumentował, że ten typ zachęty ma rację bytu tylko w przypadku prostych, nieskomplikowanych i często powtarzalnych czynności. Dla osoby, która wykonuje bardziej skomplikowane działania już sama możliwość ich wykonywania jest nagrodą samą w sobie.
Oczywiście to nie znaczy, że masz płacić swoim handlowcom pod teraz mniej o wielkość dotychczasowej prowizji. Jednak uwierz – jak poustawiasz procesy w firmie właściwie, to nie tylko ludzie będą bardziej zadowoleni (handlowiec nie cierpi pracy biurowej, on lubi spotykać się z ludźmi), to jeszcze firma zacznie się lepiej kręcić.
Premia dla handlowców mija się z celem jeszcze z jednego powodu – o ile w starym systemie to handlowiec organizował całą pracę, od znalezienia kontaktu, po jego zamknięcie, o tyle w naszym, nowym modelu, dostaje już listę potencjalnych klientów, którzy wymagają tylko sfinalizowania transakcji – nie można więc płacić premii czy prowizji tylko handlowcowi, ponieważ cały zespół się do tego przyczynił.
Większość firm, któe zmienia model premiowania handlowców robi zatem tak, że uśrednia handlowcom ich wynagrodzenie lub płaci im nieco więcej – tak, aby nie czuli się oni zagrożeni zmianą, zarabiają bowiem co najmniej tyle samo, a często trochę lepiej. Natomiast właściciel firmy zyskuje 10x bardziej wydajny zespół sprzedażowy (jak napisałem wcześniej handlowiec w tygodniu spotyka się nie średnio z 2 klientami, ale z 20); zyskują więc obie strony, prawda?
Kiedy projektowanie procesu sprzedaży nie ma sensu
Nie w każdej sytuacji uda się nam zaprojektować dział sprzedaży w sposób, w jaki opisano to powyżej. Zdarza się, że firma nie zawsze skorzysta na poprawie wydajności sprzedaży – będzie to miało miejsce np. na rynku z małym potencjałem, bardzo specjalistycznym. Inna sytuacja to taka, gdzie firma nie ma jeszcze opracowanej strategii dystrybucji nowego produktu – nie można poprawiać wydajności czegoś, co jeszcze nie istnieje.
Takie sytuacje jednak to rzadkość. W większości przypadków projektowanie procesu sprzedaży przyniesie realne zyski.
Dobre rady na koniec
Pamiętaj o celu – myśl o tym, co chcesz osiągnąć; nie zaczynaj kreślenia wizji od tego, co masz w firmie w danej chwili.
Dostosuj wdrożenie do własnych potrzeb – ale nie łam czterech podstawowych zasad.
Bądź zaangażowany na 100% ! – inaczej sceptycy (a takich na pewno wielu znajdziesz w swojej firmie, szybko wyczują, że nie jesteś przekonany do tego, do czego ich chcesz przekonać, i znajdą sposób, aby odwieźć Ciebie od wprowadzenia zmian)
Zacznij mieć obsesję na punkcie wartościowych kontaktów sprzedażowych z klientami.
Zmiany wdrażaj z wewnątrz na zewnątrz – zmiany wprowadzamy począwszy od funkcji sprzedaży zdalnej, którą rozbudowujemy o pracę w terenie – a nie odwrotnie !
Powodzenia !