Zmień kurs. Prawdziwa historia przemiany przywództwa. L. David Marquet

W książce nie znajdziesz opisów sekretnych misji łodzi podwodnej. Jednak to nie jest jej rola. Po przeczytaniu dowiesz się, w jaki sposób budować angażującą kulturę pracy dzięki konsekwencji pokornego lidera.

W 2001 roku został pokazany film „Za linią wroga”. Zostaje zestrzelony samolot rozpoznawczy – członek załogi ginie, pilot ucieka przed pościgiem. Dowódca lotniskowca, admirał Leslie McMahon Reigart, z którego wystartował, lekceważy rozkazy NATO i stawiając na szali karierę organizuje udaną akcję ratunkową. Za niesubordynację dostaje przydział w Waszyngtonie, ale odrzuca to i odchodzi na emeryturę.

To nie jest fikcja. Admirała w filmie zagrał Gene Hackman (jeżeli nie oglądałeś go jeszcze, to polecam Ci to zrobić jak najszybciej). Zobaczysz, jaka presja ciąży na liderze – oraz, że lider czasem musi złamać zasady (w książce też jest opisana taka sytuacja, gdzie David Marquet, jako odpowiedzialny lider, świadomie łamie zasady – dla dobra członka zespołu).

Powieść Davida Marqueta o tym, co zrobił z załogą USS Santa Fee, to doskonały case kompleksowej zmiany w organizacji. Zmiany, która obejmuje wprowadzenie świadomego przywództwa oraz budowania angażującej kultury organizacyjnej opartej o zwinne metody.

Koncepcja opisana w książce, nazwana (a jak!) „Dive Culture”, to proces budowania w organizacji silnej kultury w oparciu o 3 filary: Kontrolę, Klarowość oraz Kompetencję.

Kontrola

Kontrola wiąże się z podejmowaniem decyzji dotyczących nie tylko tego, jak będziemy pracować, ale też tego, w którym kierunku dążymy.

David Marquet na USS Santa Fe na początku koncentrował się głównie na pozbyciu się kontroli i przekazywaniu jej oficerom i załodze.

„Sir, zamierzam zanurzyć okręt na głębokość 120 m.” Zamierzam – moim zdaniem to kluczowy element Dive Culture. Niby jedno słowo, ale zmusza zespół do tego, aby przyjść do dowódcy nie po rozkaz, ale po zatwierdzenie planu działania. Kluczowy element na okręcie, prawda?; w końcu często to sekundy decydują o przeżyciu.

Kapitan zostawiał sobie decyzje z rodzaju wierzchołka góry lodowej. Pozostała jej potężna masa – 95% – funkcjonowała bez udziału czy potwierdzenia kapitana; zgodzie z powiedzeniem: „Nie przynoś informacji do zwierzchników, przynoś zwierzchników do informacji.”

Aby móc to zrobić:

• znajdź DNA kontroli i napisz ją na nowo,
• podejmuj potem działania zgodnie z nowym sposobem myślenia,
• krótkie rozmowy, przeprowadzane na wczesnym etapie, przekłądają się na lepsze rezultaty,używaj słowa „zamierzam”, by zmieniać biernych wykonawców w aktywnych liderów,
• zwalczaj pokusę dostarczania rozwiązań,
• eliminuj odgórne systemy kontroli,
• myśl na głos (dotyczy to zarówno przełożonych, jak i podwładnych),
• podchodź do inspekcji entuzjastycznie – traktuj audyty jako okazję do rozwoju.

Klarowność

Osoby na wszystkich szczeblach w jasny i kompletny sposób rozumieją założenia organizacji. Ludzie podejmują decyzje na podstawie zestawu kryteriów, do których zalicza się to, co organizacja ma osiągnąć. Jeżeli klarowność celu jest źle zrozumiana, to kryteria będą wypaczone, a podjęte decyzje – nietrafione.

Aby wdrożyć takie podejście w firmie:

• dąż do doskonałości, a nie tylko do unikania błędów,
• buduj zaufanie i dbaj o swoich ludzi,
• czerp inspirację ze swojego dziedzictwa, historii, doświadczeń organizacji,
• ustalając kryteria decyzyjne, odwołuj się do podstawowych wartości,
• wykorzystuj docenianie na bieżąco, aby wzmacniać pożądane zachowania,
• zaczynaj z wizją końca,
• zachęcaj do kwestionowania, a nie do ślepego posłuszeństwa.

Kompetencja

Kompetencja oznacza, że dana osoba ma fachową wiedzę pozwalającą na podjęcie danej decyzji.

Dla Davida Marqueta oznaczało to, że taka osoba:

• podejmuje przemyślane działania,
• uczy się (zawsze i wszędzie),
• nie instruuje, ale potwierdza, że potrafi właściwie wykonać działanie,
• często powtarza przekaz,
• określa cel, nie metody.

Nonsens?

USS Santa Fee, do czasu objęcia go „we władanie” przez Davida Marqueta, był jednostką, na której nikt nie chciał służyć. Po dwóch latach stało się inaczej. Dzięki Dive Culture.

Dowódca bardzo chciał, widząc ułomności ówczesnej sytuacji, w której na głowie kapitana spoczywała ogromna odpowiedzialność – co w warunkach bojowych mogło źle się skończyć – usamodzielnić swoją załogę tak bardzo, na ile pozwalały mu na to regulacje US Navy.

Wychodził z założenia, że gdy będzie wymagał od swojej załogi odpowiedzialności nie tylko za problem, ale i za jego rozwiązanie, to będzie ona postrzegać siebie jako fundamentalne ogniwo w łańcuchu procesu decyzyjnego.

Książka, dzięki której będziesz mógł to podejście wdrożyć w swojej firmie, jest przeznaczona dla:

• przywódców, którzy mają aspiracje, aby kreować liderów w swoim zespole,
• menedżerów, aby w ramach swojego zespołu przygotowywać ludzi do awansu,
• zarządzających, by szukali inspiracji w zakresie zmiany przywództwa w swoich firmach,
• osób, które chcą zmieniać swoje organizacje (mimo, że nie piastują w nich na razie najwyższych stanowisk),
• tych, którzy czytając biografie wybitnych osób czerpią inspiracje w pracy oraz w życiu.

Powodzenia w zmienianiu Twojej firmy!