O Billu mówiono, że wyprzedzał swoją epokę. W czasach, kiedy powszechne było przekonanie, że szef przychodzi pierwszy i wychodzi ostatni z pracy, Bill uczył, jak budować relacje oparte na zaufaniu, skłaniał do samodzielnego myślenia czy dbał o rozwój osobisty swoich podopiecznych. A to wszystko, pozostając w cieniu – jak prawdziwy trener.
To Bill sprawił, że najlepsze zespoły np. w Google cechowały się wysokim stopnie bezpieczeństwa psychologicznego, ponieważ jego członkowie nie bali się podejmować decyzji, wiedząc, że kierownictwo zawsze będzie po ich stronie. Każdy zespół miał jasno określony cel, a jego członkowie wiedzieli, co mają robić (i dlaczego to,c o robią, jest takie ważne).
Jeżeli chcesz być liderem, a nie tylko menedżerem i nauczyć się budować zaufanie w zespole, to ta pozycja jest dla Ciebie. O ile bowiem tytuł czyni Ciebie menedżerem, to aby zostać liderem (przywódcą) musisz zostać nim namaszczonym przez swój zespół.
Aby tak się stało, musisz przestać wielu zasad.
Oto kilka z nich
Najwyższym priorytetem każdego menedżera są pomyślność i sukcesy zawodowe jego ludzi.
Praca menedżera poleca na kierowaniu procesem podejmowania decyzji uwzględniającym wszystkie punkty widzenia i na podejmowaniu decyzji rozstrzygających, gdy zachodzi taka potrzeba.
Słuchaj ludzi z pełną uwagą. Nie myśl nad tym, co masz za chwilę powiedzieć. Zadawaj pytania prowadzące do sedna sprawy.
Zamiast mówić ludziom, co mają robić uświadamiaj ich i zachęcaj do podejmowania decyzji optymalnych z ich punktu widzenia.
Wierz w ludzi bardziej, niż oni wierzą w siebie samych, i zachęcaj ich do bycia odważniejszymi.
Ludzie są bardziej efektywni, gdy mogą być całkowicie sobą i muszą w pracy ukrywać swojej pełnej tożsamości.
To tylko mała część przydatnych informacji, które znajdziesz w książce, która opisuje wiele rzeczywistych sytuacji, np. takich, gdzie Bill ostro powiedział menedżerowi, który na spotkaniu z programistami kazał im robić TO i TO, że jak się nie zmieni, to go zwolni, ponieważ rolą menedżera nie jest mówienie programiście jak ma coś zrobić – ale pokazanie mu problemu, z którym zmaga się klient, aby to programiści sami znaleźli właściwe rozwiązanie. Oczywiście trzeba mieć nad całym procesem kontrolę, ale menedżer nie można wychodzić z założenia, że wszystko wie najlepiej.
Gorąco zachęcam Ciebie do lektury „Coach wart bilion dolarów”; jestem przekonany, że będziesz do niej wracać wielokrotnie, aby czerpać, rozwijając własną firmę, z doświadczenia coacha, który pomagał rozwijać się największym gigantom technologicznym.